Transformatie bij PGB Pensioendiensten: naar klantgericht en wendbaar, deel 2

Ronald Heijn, Harold Clijsen en Monique Schut in gesprek met Adriaan Vermeulen over de transformatie van PGB Pensioendiensten die zich klaarstoomt voor de nieuwe pensioenwereld.

In vier delen neem ik jullie graag mee in de bijzondere veranderreis van 2019-2022, die PGB Pensioendiensten samen met Noviter heeft doorgemaakt om klantgerichter en wendbaarder te worden. Hieronder deel 2:

Dialoog voor verandering en Kort Cyclisch Sturen

Tijd voor een open dialoog over de verandering

Met Harold en Ronald’s woorden was de toon gezet. “Maar het riep meteen ook allerlei vragen op bij mensen” geeft Monique Schut, voormalig manager People en lid van het directieteam toe. “En laten we eerlijk zijn, niet iedereen was meteen enthousiast. Klantgericht! Hoezo? Dat zijn we toch? En, wendbaar, wat bedoel je daarmee?”. De directie wist dat deze ambitie niet vanzelf bereikt zou worden. Monique: “Er was verandering nodig en wel op heel diverse terreinen. Te beginnen met ons eigen gedrag als directie, en onze aansturing en resultaatgerichtheid. Maar ook onze cultuur van loyaliteit naar elkaar toe en sociale verbondenheid had een keerzijde. We vermeden daardoor de ‘spannende’ gesprekken waarin zaken op een dieperliggend niveau werden opgelost. Daarnaast was onze procesfocus vooral gericht op het wegnemen van verspilling het verhogen van efficiëntie en controle. Het liet weinig tijd over voor mensen om na te denken of onze deelnemers en werkgevers wel echt tevreden waren met het resultaat”.

Adaptiviteit als een oneindige kwaliteit

“En dan hebben we het nog niet gehad over de veranderingen die nodig zijn in onze producten en diensten om in de toekomst concurrerend te blijven,” vult Harold aan. “Of de wijze waarop we de werkgevers en sociale partners gaan bedienen en de samenstelling en samenwerking van onze klantteams daarbij.” Op het vlak van data en IT waren de uitdagingen niet minder. “Inmiddels waren we gestart met de bouw van een nieuw IT-platform, van nieuwe portalen, en op verschillende plekken begonnen met experimenten om meer data gedreven te werken. Bovendien verwachtte we dat dit ook wijzigingen in de organisatiestructuur zou brengen ”, vervolgt Harold. “Onze conclusie was, hier hebben we hulp bij nodig, maar we gaan het wel zelf doen.” Naast enkele ervaren IT change-managers, werd Adriaan Vermeulen van Noviter als programmamanager aangesteld om deze transformatie samen met de directie vorm te geven.

Een wendbare “way of working”

Adriaan: “Eén van de eerste dingen om te doen was om inzicht en overzicht te krijgen over de veelheid aan veranderingen en wie daarmee bezig waren. Deze werden gevisualiseerd en al gauw werd duidelijk dat het onmogelijk, maar ook onwenselijk was om dit als een traditioneel programma te besturen. De benodigde verandering zat overal en was zowel incrementeel als fundamenteel. In de processen, producten, IT, structuur, besturing, mensen en cultuur.”

Tijdens een managementbijeenkomst begin 2021 herinnert Adriaan zich dat deze strategische beelden werden besproken en iemand riep “we moeten priotiriseren!”. CFRO Leon van Schaik antwoordde: “Dat hebben we gedaan. Dit is allemaal urgent en belangrijk en we moeten er mee aan de slag. Wat niet betekent dat we alles in een keer af moeten hebben, noch dat er geen ruimte is om te leren en te ontdekken. Aan ieder team de taak om ieder kwartaal weer de afweging te maken welke bijdrage aan de strategische doelen het beste past.”

Leon doelde daarmee op een nieuwe manier van werken die de organisatie ontwikkelcoaches samen met Noviter hadden geïntroduceerd: Kort Cyclisch Sturen (KCS). Dit is een sturings-methodiek wat teams helpt, om hun wekelijkse (run en change) werkzaamheden gericht te volgen en te realiseren. Adriaan: “Ieder team bepaalt aan het begin van het kwartaal hele concrete doelen, (doeltoestanden in jargon), en bespreekt de voortgang wekelijks in een overleg van maximaal een half uur volgens een vaste, strakke agenda.” De KCS-methodiek rust op een aantal (Lean en Agile) principes zoals visual management waarbij de doelen en voortgang op (digitale) borden voor ieder zichtbaar zijn. Maar ook de ‘prestatiedialoog’ die in het team ontstaat volgt een aantal spelregels waarbij openheid, tot de kern komen, obstakels benoemen en successen vieren, belangrijke ingrediënten zijn.

Noreen Tulner was als organisatieontwikkeling-coach nauw betrokken bij de implementatie van KCS: “Toen we in Corona-tijd allemaal thuis werkten en managers geen fysiek zicht meer hadden op hun mensen, bleek deze methodiek ook bijzonder goed te werken. De reden was dat KCS van managers vraagt om resultaatsafspraken te maken en eventueel te faciliteren bij het oplossen van obstakels. Voor de rest is het zorgen dat je ‘niet in de weg van de professional staat’ zodat die zijn ding kan doen”. Noreen vervolgt: “Corona heeft ook een versnelling gebracht in het digitaliseren van al onze ‘KCS borden’. Inmiddels heeft ieder team binnen PGB PD een eigen digitaal KCS bord waarop ze hun doelrealisatie managen. En deze borden zijn ook inzichtelijk voor andere teams. Aan deze transparantie moesten we wel even wennen, maar nu is het de normaalste zaak van de wereld om bij elkaar op het bord te kijken en af te stemmen over de doelen van komend kwartaal.”

Kort Cyclisch Sturen

Adriaan: “Met zoveel verandering tegelijk was een traditionele, centraal gestuurde, top down projectbenadering uit den boze. Het zou de illusie van grip geven en vooral vertragend werken voor de medewerkers in de teams. Met KCS als basis voor de nieuwe way of working kozen we voor een veranderaanpak waarbij we meteen ook in de praktijk brachten wat het resultaat moest zijn: wendbaar worden. In plaats van veranderingen als iets aparts te zien en wat je als een (serieel) proces plant, zagen we verandering als integraal onderdeel van het werk en ging ieder team (parallel) aan de slag met het kort cyclisch sturen op wat zij het belangrijkste en urgentste zagen voor een bepaald kwartaal. Dat leidt vast tot chaos, denk je dan. Nou, een beetje wellicht, maar het geeft teams vooral het eigenaarschap en de middelen om heel daadkrachtig hun energie op de (voor hun klanten, hun omgeving en hun eigen) belangrijkste doelen te richten.”

Er werden 3 belangrijke voorwaarden ingevuld. Allereerst geven de directie en het management het goede voorbeeld door deze manier van werken te adopteren. Ten 2^e, ieder kwartaal wordt voorafgegaan door een organisatie brede leidinggevenden doelensessie, waarin het vorige kwartaal wordt geëvalueerd, 4 tot 5 kwartalen wordt vooruitgekeken, en de organisatiedoelen voor komend kwartaal worden geprioriteerd en afgestemd. Ten 3^e, de vaardigheid van ‘het vroegtijdig, kwetsbaar en open benoemen van kansen en obstakels om deze met betrokkenen vervolgens op te lossen’, krijgt voortdurend aandacht en wordt op alle niveaus toegepast.

Lees hier deel 3

Lees meer