Skip to main content

Transformatie bij PGB Pensioendiensten: naar klantgericht en wendbaar, deel 3

Ronald Heijn, Harold Clijsen en Monique Schut in gesprek met Adriaan Vermeulen over de transformatie van PGB Pensioendiensten die zich klaarstoomt voor de nieuwe pensioenwereld.

In vier delen neem ik jullie graag mee in de bijzondere veranderreis van 2019-2022, die PGB Pensioendiensten samen met Noviter heeft doorgemaakt om klantgerichter en wendbaarder te worden. Hieronder deel 3:

Growth mindset en Customer Experience Management

Ah, en dat gaat over gedrag en houding!

“Precies, en dat is een van de moeilijkste dingen om te veranderen” geeft Monique toe. “In 2019 introduceerden we de theorie van Carol Dweck over de growth versus fixed mindset. We organiseerden bijeenkomsten met medewerkers waarin we met elkaar in gesprek gingen over situaties waarin we in een optimale leerhouding (growth mindset) stonden en in welke omstandigheden we juist niet open stonden voor feedback en groei (fixed mindset). Met deze sessies was het zeker niet in een keer opgelost. Maar het droeg bij aan de bewustwording dat de sleutel tot verandering en verbetering bij jou en mij ligt. Het was ook het begin van een nieuw soort gesprek wat we juist tussen management en medewerkers stimuleerden. Een continue dialoog (wat wij Let’s Talk noemen) door het jaar heen, over je prestaties, je ambities en de benodigde ondersteuning. Dit in tegenstelling tot de traditionele functioneringsgesprekken die 2 of 3 keer per jaar plaatsvonden en eerder demotiverend werkten dan andersom.”

Een goede dialoog voeren is ook een kunst. Monique: “We zenden en ontvangen in een gesprek van alles en nog wat. Maar ‘raken’ we elkaar echt? En waar leidt het concreet toe? Nadat een grote groep leidinggevenden en medewerkers hierom vroegen, hebben we een training ontwikkeld om deze vaardigheid met elkaar te oefenen. We noemen het de prestatiedialoog.” Adriaan: “In de basis gaat het erom om in verbinding met elkaar tot de kern van een spannend of lastig onderwerp te komen. Dit doe je door je open te stellen en te verplaatsen in de ander en vervolgens heel doelgericht, concrete, kleine acties af te spreken om samen in beweging te komen en te verbeteren. Voorbeelden van lastige onderwerpen zijn: twee leidinggevenden die niet meer met elkaar communiceren; een rapportage die niet of nauwelijks meer gelezen wordt; een medewerker die ondermaats presteert. Waar mensen met elkaar aan het werk zijn, zit het vol van dit soort ‘obstakels’ die voortgang en verandering in de weg staan. Dat is heel normaal. Het is alleen niet normaal, dat je om deze obstakels heen beweegt, wat ten koste gaat van efficiëntie en klanttevredenheid.”

Monique: “Vanaf het begin wisten we dat gedrag en cultuur volop onze aandacht vereisten om de gewenste veranderingen voor elkaar te krijgen. Onze visie daarbij was om het zoveel als mogelijk met de inhoudelijke onderwerpen te vermengen en decentraal toe te passen. Dus als we KCS introduceerden in een team, ging dat ook meteen over mindset en de prestatiedialoog. Of als we spraken over klantgerichtheid op de MT-heidagen, ging het ook direct over hoe je daarin versnellend of vertragend optreedt. Uiteraard organiseerden we centraal ook trainingen om de gedrag- en competentieontwikkeling te ondersteunen. Bijvoorbeeld op het gebied van wendbaarheid met behulp van TIAS Universiteit. We ontwikkelden nieuwe kernwaarden en competenties die hoorden bij de nieuwe strategie en gingen erover in gesprek. En uiteindelijk vertaalden we de verandering ook door tot nieuwe medewerker- en leiderschapsprofielen, waarin wendbaarheid en klantgerichtheid concreet werden.”

Harold: “Het gave is dat we dit in het team van Monique met onze eigen HR- en organisatie-ontwikkelcoaches hebben gedaan. De keuze om hierin te investeren zou ik anderen zeker adviseren. Hierdoor is het voor managers veel makkelijker om even te sparren over hun team, zonder dat via de hiërarchie te moeten doen. Daarnaast ontziet dit de directie enorm in de beschikbare tijd en zijn de coaches er veel beter in om die change te begeleiden.

“Ja, dat klopt,” vervolgt Monique, “maar toch blijf je het gevoel houden dat je als facilitator van de verandering op het vlak van gedrag en cultuur nooit genoeg doet. Tegelijkertijd is het toch ook aan het management en de mensen zelf om daadwerkelijk in beweging te komen, of niet. Dit hebben we ook in de “profielen” geprobeerd duidelijk te maken door aspecten als ‘verandervaardigheid’ en ‘transformatief coachen’ veel nadrukkelijker te benoemen als cruciale vaardigheden voor de toekomst, en eigenlijk vandaag al.”

Klantgerichtheid zit in het hart van alles wat we doen

Daar stonden we dan eind september 2021, de 12 kwartiermakers, met een plan om de directie te inspireren op ‘hoe we als organisatie klantgerichter’ konden worden. “Los van allerlei mooie modellen en inzichten kwam het erop neer om de ‘mens’ te zien in onze deelnemers en werkgevers en sociale partners”, vertellen Henk Heek, Lead Propositiemanagement en  Martijn van den Berg, Manager Klanbeleving. “En het lukte. We hadden de directie in het hart geraakt met het Trudy-verhaal (lees hier deel 1). We besloten om dat verhaal naar alle medewerkers te brengen in onze maandelijkse medewerker bijeenkomst en op te roepen om nog meer van dit soort verhalen met elkaar te delen. Dit droeg bij aan de inspiratie.”

Martijn vervolgt gevat: "En direct na de inspiratie volgde de educatie. Wat 12 kwartiermakers wisten over customer experience management (CX), was 3 maanden later bij 50 medewerkers bekend. Een half jaar later hadden we via speciale customer experience games, aan nog eens 150 medewerkers de basisgedachten weten over te brengen. En dan hoop je dat na de educatie er ook iets van realisatie komt”. Dat bleef niet lang uit. “Op diverse plekken zagen we uit eigen initiatief een beweging op gang komen met verbeteringen om de customer experience te vergroten in de eigen processen.”

“Wat we zagen was dat los van alle strategiediscussies, structuurplaten, IT-projecten en verbeterplannen, deze CX beweging de kern van de klantgerichtheidsuitdaging was” voegt Adriaan toe. “We hebben allemaal een klant of afnemer van onze diensten. Of je nu bij Juridische Zaken werkt of bij de Klantenservice. En iedereen heeft invloed op wat de klantervaring is bij die dienst. Ga eens in gesprek daarover en vraag eens door over wat die ervaring is en zou mogen zijn?”

“En als je maar volhoudt zien we ook dat het echt effect heeft”, vult Ronald aan. “Als bestuurders spreken we dagelijks met sociale partners en werkgevers en uit hun feedback krijgen we ook positieve signalen terug. Dat is heel bevredigend. Toch zou ik graag zien dat er meer successen werden gedeeld. Er gebeurt zoveel moois waar we allemaal van kunnen leren en door geïnspireerd kunnen worden.”

Lees meer

De 5 vaardigheden van een adaptieve organisatie

Transformatie bij PGB Pensioendiensten 2/3: Kort Cyclisch Sturen

Transformatie bij PGB Pensioendiensten 4/4: (organisatie)spieren