Transformatie bij PGB Pensioendiensten: naar klantgericht en wendbaar, deel 3

Een goede dialoog voeren is ook een kunst. Monique: “We zenden en ontvangen in een gesprek van alles en nog wat. Maar ‘raken’ we elkaar echt? En waar leidt het concreet toe? Nadat een grote groep leidinggevenden en medewerkers hierom vroegen, hebben we een training ontwikkeld om deze vaardigheid met elkaar te oefenen. We noemen het de prestatiedialoog.” Adriaan: “In de basis gaat het erom om in verbinding met elkaar tot de kern van een spannend of lastig onderwerp te komen. Dit doe je door je open te stellen en te verplaatsen in de ander en vervolgens heel doelgericht, concrete, kleine acties af te spreken om samen in beweging te komen en te verbeteren. Voorbeelden van lastige onderwerpen zijn: twee leidinggevenden die niet meer met elkaar communiceren; een rapportage die niet of nauwelijks meer gelezen wordt; een medewerker die ondermaats presteert. Waar mensen met elkaar aan het werk zijn, zit het vol van dit soort ‘obstakels’ die voortgang en verandering in de weg staan. Dat is heel normaal. Het is alleen niet normaal, dat je om deze obstakels heen beweegt, wat ten koste gaat van efficiëntie en klanttevredenheid.”

Daar stonden we dan eind september 2021, de 12 kwartiermakers, met een plan om de directie te inspireren op ‘hoe we als organisatie klantgerichter’ konden worden. “Los van allerlei mooie modellen en inzichten kwam het erop neer om de ‘mens’ te zien in onze deelnemers en werkgevers en sociale partners”, vertellen Henk Heek, Lead Propositiemanagement en  Martijn van den Berg, Manager Klanbeleving. “En het lukte. We hadden de directie in het hart geraakt met het Trudy-verhaal (lees hier deel 1). We besloten om dat verhaal naar alle medewerkers te brengen in onze maandelijkse medewerker bijeenkomst en op te roepen om nog meer van dit soort verhalen met elkaar te delen. Dit droeg bij aan de inspiratie.”

Martijn vervolgt gevat: "En direct na de inspiratie volgde de educatie. Wat 12 kwartiermakers wisten over customer experience management (CX), was 3 maanden later bij 50 medewerkers bekend. Een half jaar later hadden we via speciale customer experience games, aan nog eens 150 medewerkers de basisgedachten weten over te brengen. En dan hoop je dat na de educatie er ook iets van realisatie komt”. Dat bleef niet lang uit. “Op diverse plekken zagen we uit eigen initiatief een beweging op gang komen met verbeteringen om de customer experience te vergroten in de eigen processen.”

“Wat we zagen was dat los van alle strategiediscussies, structuurplaten, IT-projecten en verbeterplannen, deze CX beweging de kern van de klantgerichtheidsuitdaging was” voegt Adriaan toe. “We hebben allemaal een klant of afnemer van onze diensten. Of je nu bij Juridische Zaken werkt of bij de Klantenservice. En iedereen heeft invloed op wat de klantervaring is bij die dienst. Ga eens in gesprek daarover en vraag eens door over wat die ervaring is en zou mogen zijn?”

“En als je maar volhoudt zien we ook dat het echt effect heeft”, vult Ronald aan. “Als bestuurders spreken we dagelijks met sociale partners en werkgevers en uit hun feedback krijgen we ook positieve signalen terug. Dat is heel bevredigend. Toch zou ik graag zien dat er meer successen werden gedeeld. Er gebeurt zoveel moois waar we allemaal van kunnen leren en door geïnspireerd kunnen worden.”