Strategie-executie

Deze oplossing gaat over het vertalen van de strategie naar klant en units/afdelingen.

Het “klantverhaal” volgt uit een analyse van wat de strategie betekent per klant of klantgroep. Actuele thema’s, timing, belangen, betrokkenen en de communicatie intern en extern worden in detail uitgedacht.

De gevolgen bepalen van de nieuwe strategie voor een unit of afdeling begint met zingeving van missie of ambitie. Vanuit moderne principes zoals autonomie, meesterschap en ondernemerschap wordt de nieuwe inrichting samen met de sleutelfiguren van deze teams uitgewerkt. Het resultaat is meer dan een congruente doorvertaling van doelen, kpi’s, teamindeling en gewenst gedrag. Er ontstaat enthousiasme en momentum voor de nieuwe koers.

Als een organisatie een sport-lichaam zou zijn, zouden we spreken van te ontwikkelen “spieren” om een bijzondere prestatie te leveren. En welke “organen” zijn van vitaal belang? En wat is ons “vet” wat we willen verminderen? De nieuwe strategie betekent dat enkele (nieuwe) onderdelen van de organisatie zich enorm moeten ontwikkelen en heel belangrijk worden. Andere onderdelen kunnen geconsolideerd worden. En weer andere onderdelen kunnen beter door partners gedaan worden. De benodigde kernprocessen, bedrijfsfuncties en afdelingen worden geïdentificeerd en een logische ordening en aansturing wordt gekozen. 

De meeste organisaties ambiëren terecht nieuwe niveaus van klantgerichtheid en wendbaarheid. Ze werken aan mooie oplossingen zoals Bizz-Dev-Ops, klantteams of ketenteams en Regiefuncties. Lean, Agile of Six Sigma experts worden gevraagd om hun methodologische visie. Dikwijls worden meerdere visies in één keten toegepast en vliegen de methode-termen door de kamer zonder dat iemand de ander goed begrijpt en de klant is al lang verdwenen uit de discussie. Dit is echter het vak van strategisch proces management. Het vereist klantgerichtheid, organisatie-doelgerichtheid, een “helicopter-view” op de gewenste besturing (zie 2) en diepe kennis van de meerwaarde van de diverse methode in de markt.

Strategie kijkt vaak 1 tot 3 jaar vooruit. Veel teams vinden het lastig om jaarplannen en hogere organisatiedoelen naar concrete teamacties te vertalen. Een wendbare manier om snel successen te halen noemen wij Kort Cyclisch Sturen. Het is een oplossing om teams bijzonder snel op de meest belangrijke strategische doelen te zetten. Met visual management, stand-ups, en de prestatiedialoog gaan alle lagen van de organisatie ermee aan de slag. Een organisatie-brede-doelen-haal-machine is ontstaan. In deze korte film zie je hoe dit bij PGGM is gerealiseerd.

Naast de lijn en staf organisatie die via kort cyclisch sturen direct aan de slag kan met doelen halen, is vaak een veranderprogramma nodig om meer snelheid, daadkracht en structurele verandering te brengen. Het product is niet alleen een logische ordening van waarde, doelen en projecten in de tijd. Onderwerpen die veel aandacht nodig hebben zijn draagvlak, gedrag  en cultuur, communicatie en de methode om resultaten te volgen en te sturen. Het vormen van een tijdelijk multidisciplinair programmateam en het slim gebruik maken van alle (staf)expertise in de organisatie zal het succes mede bepalen. (Zie ook “Veranderkracht”)